87

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СОВМЕСТИМОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ПРОФТЕХУЧИЛИЩА

Р.X. ШАКУРОВ, М.Г. РОГОВ

В «Основных направлениях реформы общеобразовательной и профессиональной школы» особое внимание уделяется развитию средних профессионально-технических училищ. В перспективе число учащихся в них предусмотрено увеличить в два раза [1]. Еще более сложные и ответственные задачи поставлены по дальнейшему совершенствованию качества учебно-воспитательного процесса. В решение этих задач большую лепту предстоит внести руководителям училищ, играющим главную роль в управлении педагогическим процессом и в его совершенствовании с учетом растущих требований жизни. Эффективность работы училища во многом зависит от интеграции их усилий, и прежде всего от их социально-психологической совместимости (СПС).

В последние годы различные аспекты проблемы совместимости все чаще привлекают к себе внимание исследователей [3], [4], [5], [6], [7], [9], [12], [14], [16], [17], [18], [19], [20], [21], но до сих пор почти отсутствуют работы, посвященные изучению СПС членов руководящей группы трудового, в том числе педагогического, коллектива. Задача настоящего исследования состояла в том, чтобы в определенной мере восполнить этот пробел. В нем устанавливаются некоторые объективные и субъективные факторы, обусловливающие СПС директора среднего профтехучилища, его заместителей по учебно-производственной работе (УПР) и учебно-воспитательной работе (УВР), завуча и старшего мастера.

В данном исследовании под социально-психологической совместимостью понимается «степень взаимной адаптируемости людей, проявляющаяся в их способности удовлетворить друг друга в процессе совместной деятельности, установить хорошие межличностные отношения, а в конечном счете — сплотиться» [22; 27— 28]. Относительно психологических факторов, влияющих на СПС, в литературе встречаются различные, порой противоположные, точки зрения [7], [8], [10], [11], [12], [13], [19]. Мы полагаем, что влияние психологических характеристик личностей на их совместимость следует рассматривать в неразрывной связи с особенностями выполняемой деятельности.

Главная из этих особенностей состоит в том, что руководство — это организаторская деятельность, направленная на осуществление системы управленческих функций. В профтехучилище основная и наиболее сложная из них — функция педагогического управления, затем выделяется функция интеграции деятельности педагогического коллектива и совершенствования его профессиональной квалификации, которая также относится к функциям социально-психологического уровня [23]. Значимость функции интеграции объясняется сложностью стоящих перед профтехучилищем задач и неоднородностью состава его педагогического персонала. Последний включает в себя специалистов разного профиля: мастеров производственного обучения; преподавателей общетехнических и общеобразовательных дисциплин, существенно отличающихся друг от друга содержанием деятельности, своим образовательным и общекультурным уровнем, педагогической квалификацией, прошлым опытом, возрастными и другими особенностями. Это затрудняет проблему их сплочения в единый коллектив, способный тесно взаимодействовать в процессе повседневного труда.

А между тем педагогический процесс в среднем ПТУ интегрален по своему содержанию и требует тесной взаимосвязи общеобразовательной, общетехнической и производственной подготовки учащихся, единения усилий различных групп педагогов в процессе обучения и воспитания.

Подавляющая часть работников профтехучилища — без высшего педагогического образования, а мастера, составляющие костяк педагогического коллектива и играющие основную роль в профессиональной подготовке и воспитании учащихся, как правило, имеют лишь среднее образование. Поэтому создание в училище творческой атмосферы, стимулирующей рост педагогической квалификации работников, относится к числу самых жгучих и в то же время самых сложных проблем, стоящих перед руководителями.

Решение организаторских задач, трудности интеграции различных сторон деятельности членов педагогического коллектива в единый творческий процесс характерны для деятельности всех руководителей училища. Эта общность выступает в качестве важного фактора, способствующего формированию одинаковых ролевых ожиданий у членов группы управления относительно друг друга. Поэтому наличие сходства в определенных компонентах функционально-психологического профиля директора и его заместителей является, видимо, одним из условий их социально-психологической совместимости.

В то же время каждый руководитель выполняет специфические функции, а также имеет индивидуально-психологическое своеобразие, отсюда и различия в их взаимных ожиданиях, а следовательно, и возможность достижения высокого уровня СПС при наличии особенностей в функционально-психологическом профиле участников деятельности. Понятно, что допустимые различия, скорее всего, будут касаться преимущественно одной группы качеств, ориентированных на осуществление специфических для данного руководителя функций. Назовем эти качества специфическими в отличие от общих качеств, примерно в одинаковой мере необходимых всем членам группы управления.

Очевидно, специфика выполняемых каждым руководителем функций зависит не только от его должности. Она определяется и местными условиями: особенностями данного училища, его педагогического коллектива, характером распределения обязанностей между руководителями. Но должностной фактор накладывает решающий отпечаток на специфику содержания функций.

Социально-психологическая совместимость определяется особенностями сочетания у членов группы качеств, значимых для совместной деятельности и общения. В зависимости от содержания этих качеств можно выделить два основных вида (компонента) совместимости: деловую и нравственно-коммуникативную. Факторами деловой совместимости выступают профессионально-деловые и организаторские качества, нравственно-коммуникативной — качества, выражающие отношения к другим людям, которые важны для межличностного общения (доброжелательность, внимательность, тактичность, справедливость).

Особенно сильное влияние на совместимость оказывают качества, важные для осуществления наиболее сложных функций, общих для данных субъектов [22]. Именно высокая степень общности деятельности делает важными те или иные качества партнера; наличие или отсутствие последних отражается на успешности общего труда, следовательно, на удовлетворении потребностей ее участников.

Поскольку наиболее общими и сложными для руководителей ПТУ являются функции управления учебно-воспитательным процессом, сплочения педагогического коллектива и стимулирования его профессионального роста, то можно предположить, что их психологические особенности, необходимые для осуществления этих функций, играют главную роль в формировании СПС. Логично также ожидать, что лучшие результаты достигаются при сходстве функционально значимых характеристик у директора и его заместителей, особенно при ярком их проявлении. Думаем, что слабая выраженность у участников деятельности этих характеристик («сходство

в слабости») затрудняет достижение высокого уровня СПС. Иными словами, сходство, выражающееся в одинаково высокой степени развития функционально значимых качеств («сходство в силе») у руководителей, повышает их СПС, тогда как «сходство в слабости» (при низком уровне проявления указанных качеств) затрудняет ее.

Мы предположили также, что СПС руководителей зависит и от таких социально-психологических факторов, как специфика стиля их деятельности и лидерства в руководящей группе.

Под стилем руководства чаще всего понимают особенности деятельности руководителей, описываемые терминами «авторитарный» и «демократический». Мы считаем эти термины неприемлемыми для характеристики стиля руководства педагогическим коллективом. Особенности педагогической деятельности делают практически невозможным управление коллективом только лишь с помощью авторитарных методов — у любого руководителя они в той или иной мере сочетаются с демократическими методами. Более адекватными для описания стиля руководства училищем кажутся понятия «коллективистский» и «администраторский».

Исследования показали, что коллективистский стиль руководства училищем выступает как проявление сложного комплекса умений, необходимых для активизации участия членов педагогического коллектива в осуществлении основных управленческих функций, и прежде всего функций стимулирования трудовой и творческой активности работников [23]. Одним из главных его слагаемых является высокая коммуникативная культура, особенно ее эмоционально-нравственный аспект (отзывчивость, доброжелательность, склонность отмечать в деятельности педагогов скорее достоинства, чем недостатки, объективность и др.). Администраторский стиль отличается слабой выраженностью этого компонента. Стимулирование активности руководимых здесь происходит при опоре на официальные полномочия. В деятельности руководителей этого типа наиболее ярко проявляются волевое начало и административно-хозяйственные качества.

По нашим данным, в педагогических учреждениях в целом наиболее эффективен коллективистский стиль руководства [23]. Поэтому можно ожидать, что проявление в деятельности руководителей, коллективистских черт будет способствовать повышению их СПС.

В литературе имеются данные, свидетельствующие о наличии зависимости между лидерством и совместимостью членов группы [6]. Поэтому одна из наших задач состояла в том, чтобы рассмотреть эту зависимость применительно к группе руководителей ПТУ.

Исходной концептуальной посылкой решения проблемы взаимосвязи лидерства и совместимости руководителей ПТУ могут служить известные в социальной психологии положения об особенностях соотношения официальной (формальной) и неофициальной (неформальной) структур группы в связи с успешностью ее функционирования. Можно предположить, что совместимость руководителей ПТУ будет выше в тех группах, где структуры официального и неофициального лидерства совпадают, т.е. где неформальным лидером является директор. При этом лидерство заместителей в выполнении присущих для них специфических функций, видимо, не отразится негативно на их совместимости с первым руководителем.

Относительно распределения между руководителями социально-психологических функций управления логично предположить, что лидерство директора в реализации этих функций более предпочтительно с точки зрения достижения высокого уровня совместимости членов руководящей группы ПТУ, так как его положение в системе управленческих отношений создает наиболее благоприятные предпосылки для оказания эффективного воздействия на социально-психологические свойства и состояния педагогического коллектива.

Представляет существенный теоретический и практический интерес выяснение зависимости между совместимостью руководителей и эффективностью управления училищем. В этом

вопросе мы исходим из следующих концептуальных соображений. Понятие «уровень совместимости» целесообразно расчленить на два составных компонента: степень и содержательность. Понятия «уровень» и «степень совместимости» не тождественны — первое шире второго и включает его. Высокий уровень совместимости немыслим без высокой степени удовлетворенности партнеров друг другом. Но в то же время понятие «уровень» несет в себе и другую смысловую нагрузку — оценочную: оно выражает качественную сторону совместимости, касается ее социально-содержательной основы. Люди могут быть совместимы, скажем, на почве добросовестного отношения к работе, нацеленности на достижение высоких результатов. Но высокая степень их совместимости может быть достигнута и на основе сочетания далеких от производственных интересов целей и низкой профессиональной и нравственно-коммуникативной культуры. Следовательно, степень и содержательность — вот основные слагаемые уровня совместимости… Из выделенных выше параметров совместимости наиболее близкое отношение к эффективности, видимо, имеет ее уровень» [22; 36]. Отсюда можно предположить, что эффективность управления училищем зависит, в первую очередь, не от степени совместимости его руководителей, а от содержания определяющих ее качеств личностей.

Исходя из этих предположений, мы поставили задачи: 1) выяснить особенности функционально-психологического профиля руководителей училищ, позитивно или негативно влияющие на их СПС; 2) определить оптимальное сочетание стилей руководства директора ПТУ и его заместителей, при которых возможна высокая степень их СПС; 3) изучить влияние характера лидерства в группе руководителей ПТУ на степень их СПС; 4) установить влияние степени и уровня совместимости руководителей ПТУ на эффективность внутриучилищного управления.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Указанные задачи решались с помощью различных анкетно-опросных методов. Основным служил метод анкеты типа «рейтинг».

Рейтинг разрабатывался в несколько этапов и содержал от 37 до 39 суждений, касающихся функционально-значимых психологических особенностей руководства ПТУ (например, «директор требователен к людям», «поддерживает требования своих заместителей», «оказывает квалифицированную методическую помощь мастерам и преподавателям», «тактичен, не ущемляет достоинства своих заместителей в присутствии членов коллектива»). Задача опрашиваемых заключалась в том, чтобы выразить степень согласия или несогласия с утверждениями («полностью «да», «скорее «да», «в равной мере и «да», и «нет», «скорее «нет» и «совершенно нет»), опираясь при этом на предложенную инструкцию. Ответы квалифицировались по пятибалльной шкале. Анкеты с открытыми вопросами обрабатывались методом контент-анализа.

В качестве критерия СПС руководителей мы избрали показатель удовлетворенности совместной работой, который включал и удовлетворенность качеством работы конкретного руководителя, и удовлетворенность взаимоотношениями с ним. На основе этих критериев из всей выборки были выделены «высокосовместимые» и «низкосовместимые» группы управления ПТУ (директор и его четыре заместителя). Высокосовместимыми группами считались те, в которых средние значения показателей СПС расположились в верхней квартили ранжированного ряда (4,36 балла и выше). К низкосовместимым были отнесеяы. группы, показатели СПС которых оказались в нижней квартили ранжированного ряда (3,61 и ниже).

Общая характеристика стиля деятельности руководителей составлялась на основе оценок главных компонентов показателя коллективности в руководстве: умения советоваться с руководимыми, опираться в работе на общественные организации коллектива и поддерживать с ними тесный контакт.

Для исследования влияния характера лидерства на социально-психологическую совместимость руководителей

ПТУ использовался метод социометрии. Социометрическая анкета включала 3 критерия инструментального лидерства и 3 — социально-психологического. По инструментальным критериям лидерство определялось в планировании учебно-воспитательного процесса; в методической компетентности, проявляющейся в оценке профессионального уровня мастеров и преподавателей; в мастерстве анализа уроков и выработке рекомендаций по совершенствованию работы педагогов. По социально-психологическим критериям осуществлялся выбор партнера для нахождения правильного способа воздействия на членов коллектива, имеющих сложный характер; для определения наиболее эффективных путей сплочения педагогического коллектива; для общения в свободное от работы время. Лидеры выявлялись путем подсчета выборов, которые получил каждый руководитель от других членов группы управления.

Для проверки предположения о влиянии СПС руководителей ПТУ на эффективность управления училищем мы из всей выборки обследованных училищ выделили 30 ПТУ, из года в год добивающихся высоких результатов в учебно-воспитательной работе (I группа), и 30 училищ, имеющих сравнительно низкие показатели эффективности такой работы (II группа). Эффективность работы училища оценивалась экспертами по пятибалльной шкале, включающей такие критерии, как качество теоретического, производственного обучения, качество воспитательной работы, уровень сплоченности педколлектива.

Мы считали, что оперативно-процессуальные показатели, например качество планирования, организации, контроля, характеризующие текущую деятельность, причем ее формальную сторону, не дают достаточно верного представления об эффективности работы руководителей. Поэтому эксперты по специальной анкете оценивали конечные результаты управления: качественную сторону обучения и воспитания учащихся. Зная, что одним из важных результатов деятельности руководителей является сплочение педагогического коллектива, мы провели специальное исследование степени этого показателя. При этом использовалась методика Р. X. Шакурова [23]. В общей сложности изучением было охвачено 624 руководителя из 168 средних ПТУ 16 областей и автономных республик СССР.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

Психологические факторы, обусловливающие социально-психологическую совместимость руководителей среднего ПТУ, мы рассматривали с двух позиций: со стороны директора и со стороны заместителей. Степень значимости различных психологических характеристик заместителей для их СПС с директором выявлялась путем сравнения особенностей функционально-психологических профилей двух полярных групп заместителей: полностью удовлетворяющих и совершенно неудовлетворяющих директоров. Оказалось, что между двумя группами имеются статистически значимые различия (по данным латентного анализа) по всем функционально-психологическим характеристикам, причем наибольшая дистанция выявилась по следующим параметрам (р>0,999); инициативность и самостоятельность в работе, творческий подход к делу, исполнительность и дисциплинированность, эффективность методической помощи членам педколлектива в повышении их деловой квалификации, степень проявления солидарности с директором (разница в баллах 2,10— 2,27). Наименьшее различие обнаружено по следующим качествам: тактичность, теплота и гуманность, умение прислушиваться к критике снизу, т. е. по качествам, отражающим отношение к людям (1,30—1,62).

В целом данные контент- и латентного анализов свидетельствуют о том, что одно из основных качеств заместителей, существенно влияющих на социально-психологическую совместимость с директором,— их готовность поддержать его действия и требования, быть его единомышленниками и союзниками. Очевидно, единство и согласованность действий руководителей играет главную роль в сплочении коллектива и совершенствовании его деятельности. Директор придает большое значение также их специфическим качествам:

исполнительности и творческой инициативе в работе, умению компетентно инструктировать педагогов, оказывать им квалифицированную методическую помощь.

Как отмечалось, методическая работа, направленная на повышение педагогической квалификации членов коллектива, имеет большое значение в условиях ПТУ и отличается особой сложностью. От своих заместителей директор, перегруженный административно-хозяйственными и представительскими функциями, ждет самого активного и компетентного участия в этой важной работе. Когда его ожидания не оправдываются, отношения с заместителями обычно осложняются и порой приобретают конфликтный характер. К тому же руководство методической работой относится к числу специфических функций заместителей, вытекающих из их должностных обязанностей, отсюда и столь высокие требования к их методической компетентности со стороны директора. Очевидно, совершенствование качества учебно-воспитательного процесса в связи с реформой школы приведет к дальнейшему повышению этих требований.

Вместе с тем директора не придают должного значения социально-психологическим качествам своих помощников: их умению советоваться, гуманности и теплоте общения с подчиненными. Здесь речь идет о важных слагаемых стиля руководства, имеющих первостепенное значение в работе с педагогическим коллективом. Дальнейшая демократизация стиля управления, усиление внимания к людям, к их нуждам и потребностям выступает ныне одним из главных условий повышения эффективности управления всеми трудовыми коллективами. Эта задача чрезвычайно актуальна и в профтехучилищах: как показали исследования, коллективность в руководстве и коммуникативная культура относятся к числу наименее развитых сторон деятельности директоров ПТУ и их заместителей. Новый Закон о трудовых коллективах предполагает широкое участие трудящихся в управлении производством, что тесно связано с совершенствованием стиля руководства на основе ленинского принципа коллективности, способствующего росту управленческой активности подчиненных.

В целом СПС директора со, своими заместителями преимущественно зависит от их деловой совместимости. Нравственно-коммуникативный аспект взаимодействия играет здесь меньшую роль.

Теперь проанализируем взаимоотношения руководителей с позиций заместителей директора. Социально-психологическая совместимость заместителей с директором оказалась в зависимости, в первую очередь, от проявления у него качеств, отраженных в следующих формулировках рейтинга: «умело содействует разрешению конфликтов, сплочению коллектива», «хорошо знает специфику деятельности заместителей и оказывает им практическую помощь», «прислушивается к замечаниям и предложениям других, не мстит за критику», «четко распределяет обязанности между заместителями, оставляя при этом достаточно большой участок работы для себя», «тепло и гуманно относится к подчиненным, внимателен к их нуждам и просьбам», «умело устанавливает контакты с членами педколлектива».

Как видно, заместителей больше всего интересует в директоре его способность внести позитивный вклад в сплочение педагогического коллектива — в осуществление самой сложной, управленческой функции. Исследования показывают, что особенно важным аспектом сплочения является единение мастеров и преподавателей теоретических дисциплин. Некоторые директора, порой даже неосознанно, своими неосторожными действиями усиливают напряженность в отношениях этих двух групп работников. Это проявляется чаще всего в подчеркнутом внимании к нуждам педагогов-мастеров и в недостатке заботы о преподавателях общеобразовательных дисциплин. В некоторых училищах последние чувствуют себя «бедными родственниками», так как руководители беспокоятся о создании благоприятных условий только для профессиональной подготовки учащихся. Такое деление работников на «ценных» и «малоценных» способствует не

только разобщению коллектива, но и в конечном счете негативно отражается на качестве учебно-воспитательного процесса в целом: рабочие с широким политехническим кругозором могут быть подготовлены лишь на основе глубоких общеобразовательных знаний, которые могут дать им преподаватели, чувствующие важность своего вклада в общее дело.

В сплочении коллектива особенно большое значение имеют социально-психологические качества директора: умение советоваться, отзывчивость, внимательность, контактность, уважение к людям. Поэтому эти качества, естественно, оказались в числе самых важных с точки зрения заместителей. Здесь мы сталкиваемся с весьма примечательным фактом. В отличие от директора, заместители придают большое значение социально-психологическим, в том числе нравственно-коммуникативным, качествам руководителя. Это объясняется тем, что директор, являясь первым руководителем коллектива, не испытывает особого «дефицита» в проявлении социально-психологических качеств со стороны подчиненных, так как они к нему достаточно отзывчивы и внимательны, с уважением относятся к его советам и замечаниям. Поэтому эти качества подчиненных кажутся ему малоактуальными и недооцениваются. Для подчиненных же, в том числе заместителей, они очень актуальны и важны. Это связано не только с объективной значимостью социально-психологических качеств в управлении коллективом, но и с тем, что у директора они выражены значительно меньше, чем хотелось бы заместителям и членам коллектива.

Актуальным для заместителей является также и участие директора в руководстве учебно-воспитательным процессом. В связи с этим очень важной оказывается проблема справедливого распределения обязанностей. Заместители считают, что директор слишком мало участвует в организации педагогического процесса, так как рассматривают эту функцию как общую для всех руководителей училища. А между тем большинство директоров львиную долю рабочего времени отводят другим видам деятельности. Только лишь административно-хозяйственные дела отнимают у них 35 % бюджета рабочего времени [16]. Заместители нередко усматривают в этом самоотстранение директора от главного дела, стремление взвалить на их плечи самую сложную работу. По этой причине в руководящей группе училища часто возникают конфликты.

Следует отметить, что в настоящее время многие директора не участвуют в должной мере в управлении учебно-воспитательным процессом, а без этого руководство педагогическим и ученическим коллективами не может быть эффективным. Настало время принять решительные меры для изменения существующего положения. Необходимо прежде всего изменить объективное положение первого руководителя училища, разгрузив или освободив его от бремени финансово-хозяйственных забот. Поставленная перед профтехучилищем задача — повысить качество учебно-воспитательного процесса и профессиональной подготовки учащихся — может быть успешно решена лишь при условии, если директор будет активно и квалифицированно управлять педагогическим процессом.

Исследование выявило наличие группы качеств, одинаково важных для СПС всех руководителей училища,— это трудолюбие, добросовестность в работе, оперативность, требовательность. Как видно, здесь речь идет в основном об общеделовых качествах, не отражающих специфики функций отдельных руководителей и одинаково важных для их успешной работы.

В результатах исследования привлекает внимание и следующее: директор придает важное значение качествам партнеров, необходимым для выполнения ими специфических функций. Так, их умение оказывать членам коллектива методическую помощь по значимости для директора заняло 5-е место. Заместители же не считают особенно важным степень проявления у директора специфических для него качеств, если эти качества обращены к тем видам деятельности, которые не являются общими для них, Например, умение директора

успешно выполнять административно-хозяйственные функции по своей значимости для заместителей находится лишь на 34-м месте, т.е. в конце ранжированного ряда. Наши данные показывают, что первый руководитель коллектива, отвечающий за всю деятельность училища, воспринимает специфические функции своих заместителей как общие. Это является вполне оправданным.

Далее мы попытались выяснить, что важнее для достижения совместимости: сходство или различие в функционально-психологическом профиле руководителей. В этих целях мы сравнили группы руководителей ПТУ с высоким (I группа) и низким (II группа) уровнем их СПС. Если взять средние показатели, то более высокая степень выраженности функционально значимых качеств наблюдается в высокосовместимых группах по сравнению с низкосовместимыми. Так, в I группе средний индекс всех функционально значимых качеств директоров составляет 4,43 балла, а у заместителей — 4,31, тогда как во II группе эти показатели равняются соответственно 3,14 и 3,01 балла. Такая же картина — при сравнении отдельных деловых качеств: в I группе они все проявляются ярко (индексы колеблются в пределах 4,02—4,60), а во II — слабо (2,40—3,46). Поэтому различия между членами каждой группы по степени развития этих качеств сравнительно невелики, лишь в отдельных случаях они достигают 1,2— 1,3 балла во II группе и 0,30— 0,40 — в I группе. Следовательно, высокосовместимых руководителей отличает от низкосовместимых в первую очередь высокий уровень развития функционально значимых качеств — равенство «в силе». Низкая взаимная совместимость директора и его заместителей — во многом результат их сходства «в слабости»: они недостаточно подготовлены к работе и общению. Это — первая, наиболее распространенная причина несовместимости.

Вторая ее причина — явно недостаточное проявление у одного из партнеров необходимых для совместной деятельности качеств. Об этом свидетельствуют следующие данные. В группе низкосовместимых руководителей ПТУ различий между партнерами в проявлении функционально значимых качеств значительно больше, чем в группе высокосовместимых. Что же касается высокосовместимых групп, то статистически значимые различия между ее членами (р>0,95) наблюдаются только по отдельным показателям, характеризующим социально-психологические стороны их деятельности: тактичность, гуманность, умение устанавливать контакты с членами педколлектива, сплотить их. Причем эти качества ярче выражены у директоров, чем у заместителей. У последних более отчетливо проявляется лишь одно качество — педагогическая компетентность (р>0,95). Очевидно, социально-психологические качества важны в первую очередь для директора, тогда как педагогическая компетентность — для заместителей. Видимо, недостаток педагогической компетентности первого руководителя в известной мере компенсируется высоким уровнем развитости этого качества у ближайших помощников.

В группе низкосовместимых руководителей ПТУ достоверные различия в пользу директоров имеются уже почти по всем показателям, включая и профессионально-деловые качества. Это значит, что директор и его заместители часто оказываются несовместимыми и тогда, когда их функционально-психологические профили отличаются слишком резко, особенно в проявлении педагогической компетентности. Есть основание заключить, что несовместимость чаще всего возникает ввиду непримиримости директора к недостаткам в деятельности своих заместителей, т.е. по инициативе первого руководителя, более подготовленного к работе.

При исследовании влияния стиля деятельности руководителей ПТУ на их совместимость мы получили следующие данные. Из четырех возможных вариантов сочетаний стилей руководства (директор-коллективист — заместитель-коллективист; директор-коллективист — заместитель-администратор; директор-администратор — заместитель-коллективист; директор-администратор — заместитель-администратор) наиболее высокие показатели наблюдаются в первом варианте (в

среднем 4,77 балла), довольно высокие— во втором (3,81), средние — в третьем (3,52) и низшие (2,38) — в четвертом варианте.

Следовательно, идентичность в стиле деятельности только в одном случае обеспечивает высокую совместимость руководителей — когда сочетаются руководители-коллективисты. Если же сходятся вместе руководители-администраторы, легко возникает взаимная неприязнь. Более того, многие руководители-администраторы не могут найти общий язык даже с партнерами-коллективистами. Так, в смешанных парах типа «коллективист — администратор» только 59 % относятся к высокосовместимым. При этом характерно то, что очень часто возникает асимметричная совместимость: администратор удовлетворен своим коллегой, а коллективист — нет.

Аналогичная тенденция наблюдается и в вариантах, когда в качестве первого руководителя выступает администратор: он чаще всего доволен своим заместителем-коллективистом. Так, в совместимых парах этого типа взаимная удовлетворенность партнером выражается соответственно в средних баллах 4,54 и 3,67, а у низкосовместимых эти показатели составляют 3,83 и 2,00. Следовательно, в какой бы роли администратор ни выступал — в качестве ли первого руководителя или заместителя — он значительно больше удовлетворен коллегой-коллективистом: в любой ситуации разница в степени их взаимной удовлетворенности составляет не меньше одного балла.

В целом во всех вариантах сочетания стилей коллективисты не довольны своими коллегами-администраторами (показатели составляют 2,00—2,83), тогда как администраторы довольны ими (4,54—4,84). Очевидно, главная причина этого кроется в глубинных свойствах личности администратора, делающих ее малопривлекательной в общении.

При исследовании влияния лидерства среди руководителей на их совместимость нас в первую очередь интересовали следующие вопросы: в какой мере и в какой области директор должен быть лидером, чтобы совместимость руководителей была высокой? Не ухудшается ли совместимость в тех случаях, когда лидерами по тому или иному критерию выступают заместители?

Выяснилось, что в высокосовместимых группах директор является лидером и по инструментальному, и по социально-психологическому критерию, причем по последнему критерию его лидирующие позиции наиболее прочны — 41,8 % выборов. На втором месте — заместитель директора по учебно-производственной работе (УПР). В низкосовместимых же группах положение в корне меняется: по инструментальному критерию на первое место выходит завуч (27,2 % выборов), на последующих — директор и заместитель по УПР. (26,8 и 26,4 % выборов). По существу, тут нет ярко выраженного лидера: три человека имеют примерно одинаковые статусы. Распыление лидерства происходит и по социально-психологическим критериям: почти равное количество выборов имеют четыре руководителя. В низкосовместимых группах в наибольшей степени ослабляются лидирующие позиции директоров в социально-психологическом отношении (соответствующий показатель, снижается на 16 % против 5,5 % по инструментальному критерию).

Характерно, что в низкосовместимых группах по сравнению с высокосовместимыми ослабление лидирующих позиций директоров по инструментальным критериям происходит преимущественно за счет уменьшения их компетентности в оценке профессионального мастерства педагогов (число выборов снижается на 13 %). Следовательно, недостаток педагогической подготовки директоров выступает как один из существенных факторов, негативно-влияющих на их совместимость с заместителями. Сказанное еще в большей степени относится к совместимости заместителей. Для них повышается значение умения дать методические рекомендации преподавателям и мастерам. От них, видимо, директора училищ, ждут проявления компетентности в этом деле в первую очередь.

При исследовании влияния СПС руководителей ПТУ на эффективность, внутриучилищного управления выяснилось, что средние индексы совместимости директоров и их заместителей, добивающихся высоких результатов в работе,

выше (4,30), чем у руководителей, функционирующих менее успешно. Достаточно высокая достоверность различий между этими индексами (р>0,99) позволяет заключить, что между степенью совместимости руководителей ПТУ и эффективностью внутри-училищного управления существует отчетливая зависимость.

При дальнейшем анализе оказалось, что руководители двух групп училищ отличаются в первую очередь степенью деловой совместимости (4,38 и 3,29 балла), а по нравственно-коммуникативной совместимости различия между ними невелики (4,10 и 4,01 балла). Это подтверждает мысль о том, что успешность их совместной работы определяется именно уровнем СПС. Тот факт, что в училищах I группы взаимная удовлетворенность руководителей значительно больше зависит от проявления у них профессионально-деловых качеств, свидетельствует о более содержательном характере их совместимости.

Из результатов исследования можно сделать ряд практических выводов.

Комплектование состава руководителей училища целесообразно осуществлять с учетом не только идейно-политических и деловых качеств кандидатов, но и их социально-психологических характеристик, важных для достижения высокой СПС, особенно стиля деятельности и общения (имея в виду, что личности администраторского типа совместимы лишь в ограниченном диапазоне условий).

Поскольку взаимоотношения в руководящей группе училища во многом строятся вокруг проблемы справедливого распределения обязанностей по управлению педагогическим процессом, необходимо разработать более четкие положения о функциях каждого руководителя, полнее отражающие реальную практику распределения деятельности в руководящей группе училища, с одной стороны, и объективные потребности внутриучилищного управления, предполагающие активное участие директора в организации педагогического процесса, с другой. Очевидно, проблема распределения функций между руководителями может быть решена лишь при разгрузке директора от административно-хозяйственной работы.

Учитывая, что каждый руководитель воспринимает и оценивает своего партнера под специфическим углом зрения, членам руководящей группы важно научиться смотреть на себя как бы со стороны, глазами своих коллег, и, исходя из этого, корректировать свою деятельность. В частности, директорам важно учесть повышенную чувствительность заместителей к проявлениям их нравственно-коммуникативных качеств, коллективности в руководстве и готовности взять на себя определённый объем работы по управлению педагогическим процессом, а заместителям, в свою очередь, необходимо учесть то обстоятельство, что директор ожидает от них эффективной деятельности по стимулированию творческого роста мастеров и преподавателей, высокой педагогической компетентности, сочетания инициативы с исполнительностью в работе. Социально-психологическая совместимость приходит не сама собой, она — результат сознательного и настойчивого стремления руководителей понять друг друга и проявить встречные усилия к налаживанию взаимоотношений.

1. Основные направления реформы общеобразовательной и профессиональной школы. — Правда. 1984, 14 апр.

2. Анастази А. Психологическое тестирование. Кн. I. — М., 1982. —320 с.

3. Дымов Е. И. Межвозрастная совместимость как фактор формирования коллектива школьников. — В кн.: Пути внедрения результатов социально-психологического исследования в практику коммунистического воспитания. — Минск, 1979. С. 165—168.

4. Коломейцев Ю. А. Социально-психологические факторы возникновения психического стресса в спорте. — В кн.: Психологический стресс в спорте / Под ред. Б. А. Вяткина. — Пермь, 1975. С. 66—71.

5. Кондратьева С. В., Раппопорт И. А., Токарская Т. С. О социально-психологической совместимости учителя и учащихся. — Советская педагогика. 1975. № 7. С. 31—39.

6. Кричевский Р. Л., Антонова И. Б. Межличностная совместимость в малых группах.— В кн.: Психолого-педагогические проблемы общения / Под ред. А. А. Бодалева. — М., 1979. С. 119—137.

7. Кузьмин Е. С., Волков И. П., Свенцицкий А. Л. Социально-психологические методы регулирования взаимоотношений в трудовом коллективе. — В кн.: Проблема разработки планов социального развития на промышленном предприятии. — Л., 1967. С. 38—73.

8. Леонов А. А., Лебедев В. И. Психологические

проблемы межпланетного полета. — М., 1977. — 248 с.

9. Методы, системного педагогического исследования / Под ред. Н. В. Кузьминой. — Л., 1980. — 172 с.

10. Михеева С. М. Психологическая совместимость и характер взаимодействия членов группы. — В кн.: Вопросы психологии познания людьми друг друга и общения. Кн. 2. — Краснодар, 1978. С. 135—143.

11. Шохина И. В. Изучение психологической совместимости в браке. — В кн.: Социально-психологические проблемы в условиях развитого социалистического общества: Тезисы докладов V Всесоюзного съезда психологов СССР. — М., 1977. С. 123—124.

12. Обозов Н. Н. Межличностные отношения. — Л., 1979. —151 с.

13. Ольшанский В. Б. Социально-психологический климат в коллективе.— В кн.: Социальная психология / Под ред. Г. П. Предвечного, Ю. А. Шерковина. — М., 1975. С. 260— 274.

14. Рабочая книга социолога. — М., 1970. — 511 с.

15. Свенцицкий А. Л. Социально-психологический климат первичного производственного коллектива как объект исследования. — В кн.: Социальная психология и социальное планирование / Под ред. Е.С. Кузьмина, А.А. Бодалева. — Л., 1973. С. 20—28.

16. Соколов А. Г. Вопросы управления средними профтехучилищами.— М., 1978. — 43 с.

17. Степкин Ю. П. Уровни социально-психологической совместимости мастера и рабочих производственной бригады. — В кн.: Теоретическая и прикладная психология в Ленинградском университете. — Л., 1969. С. 107—110.

18. Столяр И. Г., Калмакан И. А. Производственная бригада — основа трудового коллектива. — М., 1973. — 120 с.

19. Уманский Л. И., Лутошкин А. И. Психология и педагогика работы комсорга. — М., 1975. — 208 с.

20. Шакуров Р. X. Психологическая совместимость — важное условие успеха. — Народное образование. 1979. № 12. С. 73—75.

21. Шакуров Р. X., Рогов М. Г. Как вам работается? Социально-психологическая совместимость директора училища и его заместителей. — Профессионально-техническое образование. 1980. № 7. С. 54—55.

22. Шакуров Р. X. Теоретические проблемы исследования сплоченности педагогического коллектива. — В сб.: Социально-психологические проблемы педколлектива ПТУ. — М., 1982. С. 4—53.

23. Шакуров Р. X. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. — М., 1982. — 207 с.

Поступила в редакцию 19.IV 1983 г.